[리뷰] 이기적 직원들이 만드는 최고의 회사

 

 

 

목차 ▼

머리말_ 더 이상 누군가를 벤치마킹하지 않는 대한민국을 꿈꾸며

1장 위계조직을 넘어 역할조직으로

회사는 딱히 나에게 일을 시키지 않았다
일을 시키지 않는 회사 | 나는 온갖 삽질을 다 하는 ‘인문학 전공’ 엔지니어였다 | 일을 시키지 않는 회사에서 만난 ‘일 시키는 매니저’ | 권위적 매니저의 데드라인이 가져온 번아웃 | 단순히 수평적인 조직이 아니었다 | 역할조직인 우리팀의 ‘독특한’ 근무수칙
실리콘밸리는 여유롭게 일하는 걸까, 밤낮 없이 일하는 걸까?
위계조직 vs. 역할조직 | 미션과 핵심가치가 중요하다 | 뛰어난 인재여야만 한다 | 우리의 프로젝트 vs. 내 프로젝트
대기업 애런과 실리콘밸리 브라이언―성실하고 눈치 빠른 인재 vs. 창의적이고 소통하는 인재
‘실리콘밸리를 그리다’ 팀의 시작 | 성실하고 눈치 빠른 인재, 애런 | 창의적이고 소통하는 인재, 브라이언 | 한국 대기업의 애런, 실리콘밸리로 가다 | 실리콘밸리의 브라이언, 한국 대기업에 오다 | 애런과 브라이언은 왜 골칫거리가 되었을까 ?
한국 대기업과 실리콘밸리, 인재상이 어떻게 다를까?
스트라이커, 미드필더, 골키퍼는 같은 잣대로 평가할 수 없다 | 프로 축구팀에서 인재활용법을 배우다 | 커리어 시장이 필요한 대한민국
위계조직과 역할조직의 탄생
나보다 뛰어난 신입은 불편해 vs. 나보다 뛰어난 사람만 오세요 | 정보 공유를 최소화하는 위계조직 | 역할조직은 정보를 어떻게 공유하는가? | 왜 역할조직이 빠른 변화의 사이클에 적절한가?
회사에 다니는 직원이 행복할 수 있을까?
행복의 피라미드 | 위계조직은 어떻게 혁신에 걸림돌이 되는가? | 박지성은 에인트호번을 위해 뛴 것이 아니다 | 트위터를 사랑했지만 에어비앤비로 옮긴 이유
CEO는 중요한 일을 결정하는 직장동료이다
위계조직의 CEO는 종종 신격화된다 | 역할조직의 CEO는 회사 동료이다 | 결정은 내가 한다 vs. 물어봐줘서 고마워요
역할조직은 배가 산으로 가는 것을 어떻게 막는가?
미션-우리는 무엇을 하는 회사인가 | 핵심가치 공유 | 정보의 소통 | 위계조직은 ‘의도적으로’ 정보를 제한한다 | 역할조직은 정보를 공유할수록 강해진다 | 팀의 보틀넥이 되는 사람들 | 역할조직은 의사소통을 어떻게 하는가
실리콘밸리 기업은 복지를 제공하는 게 아니다
복지가 아니다, 효율 극대화를 위한 시스템이다 | 똑똑한 사람이 한국의 대기업에만 가면 바보가 된다? | 미국은 이미 30년 전에 시작했다
사내정치도 전문가들이 잘해야 한다
사내정치가 나쁜 것이 아니다, 사내정치를 잘못하는 것이 나쁘다 | 역할조직의 사내정치는 어떻게 다른가? | 실리콘밸리의 사내정치

2장 성과주의를 넘어 기여주의로

성과주의를 넘어 기여주의로
일은 최대한 적게 하고, 돈은 많이 버세요 | 성과주의의 부작용, 혁신도 없다 | 당신은 우리의 미션에 어떻게 기여했습니까? | 성과주의 회사 vs. 기여주의 회사
생존을 위해 일하는 애런, 커리어를 위해 일하는 브라이언
생존을 위해 경쟁하는 대기업의 애런 | 혁신을 통해 커리어를 만드는 브라이언
[만남] 역할조직의 인재 선발 원칙
열심히 하는 사람이 아니라, 직무에 맞는 사람을 뽑는다 | 미래가 아닌, 현재를 보고 뽑는다
[기여] 기여주의의 인사평가―근무연수와 직급은 관계가 없다
역할조직은 어떻게 짜여 있는가? | 인사평가, 이렇게 다르다 | 평가결과와 피드백 | 위도 아래도 없는 매니저에 대한 평가
잔인할 정도로 솔직한 피드백의 힘
하나를 가르치면 열을 안다 vs. 추정하지 마라 | 디자인이 별로인 것 같은데 vs. 구체적인 피드백 | 위계조직의 교육 vs. 역할조직의 교육
역할조직의 엄정한 규율
축구선수 메시가 최고의 성과를 유지하는 세 가지 이유 | 위계조직의 규율 vs. 역할조직의 규율
[헤어짐] 역할조직을 떠나기
지금 회사가 아니라, 다음 회사를 위해 일한다 | 대기업형 위계조직은 왜 비효율적인가? | 프로 축구에 이적시장이 없다면 어떤 일이 일어날까? | 인재 이적시장이 없어서 생기는 문제들 | 경직화된 대기업형 인재시장이 ‘독’이다 | 마음껏 기여하고, 언제든 떠나세요!
해고를 당했다, 회사들이 줄을 섰다
리쿠르터들에게 대박 난 날 | 입사는 연애와 같다
나는 역할조직에 어울리는 사람인가?
겸손한 일꾼 vs. 자신감 넘치는 전문가 | 잘리지 않게 일하기 vs. 잘려도 상관없게 커리어 쌓기

3장 완벽주의를 넘어 ‘경험축적’으로

생존을 위한 일하기 vs. 혁신을 위한 일하기
한국 대기업 애런의 워터폴 프로젝트 | 실리콘밸리 브라이언의 애자일 프로젝트 | 자동차를 만들자 vs. 인류의 이동을 편하게 하자 | 애자일 방식의 미션은 언제나 현재 진행형
애자일 방식으로 프로젝트 구현하기
소통하라, 소통하라, 또 소통하라
우리나라도 애자일 방식으로 할 수 있을까?
애자일 방식, 우리에게 어떻게 적용할까? | 하청이 아니라 파트너이다
애자일 원칙을 모든 분야에 적용해보자
제품을 통해 끊임없이 실험하고 소통하자 | 일을 작게 나누어 협동하자 | 일정한 속도로 끝없이 가자
프로젝트를 함께한 옆 팀은 위계조직이었다
할게요 vs. 고려해볼게요 | 토론으로 설계에만 3개월 vs. 스타 엔지니어의 설계 | 18개월짜리 프로젝트를 6개월 만에 끝낸 그들 | 주인 잃은 개발 코드만 남았다 | 번아웃1: 승진 후에도 넉다운 상태 | 번아웃2: 퇴사 | 구글의 모토로라 인수가 실패한 이유
실패하면 누가 어떻게 책임져야 할까?
구글은 실패로 이루어진 회사다? | 역할조직이 실패를 두려워하지 않는 이유 | 실리콘밸리가 10%도 안 되는 성공 확률에 투자하는 이유 | 역할조직에서 실패에 대한 책임은 징계가 아닌 배움이다
내 실수로 2만 달러가 사라졌다
포스트모르템, 실수를 부검하다 | 실수를 공유하되, 비난하지 않는다는 철칙 | 포스트모르템을 하지 않으면 시체는 좀비가 되어 돌아온다

4장 기술집약을 넘어 ‘개념설계’로

실리콘밸리에는 4차 산업혁명이 없다
4차 산업혁명에 왜 관심이 없을까? | 이유1-미션에 직접 연관된 기술에만 신경쓴다 | 이유2-기술은 공유하는 것이다 | 구글의 미래 vs. 제조업 마인드에 머무는 대기업 | 기술보다 콘텐츠, 사용자 경험이 중요하다 | 아마존과 구글, MS 클라우드에 주도권을 뺏기지 말자 | 실리콘밸리는 신기술 자체에는 관심이 없다
정신 차리자, 우리는 선진국이다
2단 로켓의 동력이 필요한 때 | 제품이 아니라 미션을 생각하라 | 비싼 노동력을 기꺼이 이용하라 | ‘학생들의 리그’에서 ‘성인들의 리그’로 | 선진국형 설계 집약적 산업 | 스케일을 키워라, 다양성을 존중하라
혁신이 불러오는 일곱 가지 변화
미국은 이미 30년 전부터 혁신이 시작되었다 | 선진국으로 바뀔 때의 변화 | 선진국의 핵심 역량은 혁신 개념설계이다 | 정치의 역할이 달라진다 | 혁신사회로의 변화 | 기업 경영자들의 변화 | 실무진들의 변화 | 인사평가의 변화 | 교육체제의 변화
누군가를 벤치마킹한다면 더 이상 애플, 구글, 페이스북, 에어비앤비, 우버가 아니다
실리콘밸리에는 똑같은 생각을 하는 기업이 없다 | 산업화시대와 혁신시대의 ‘생각의 충돌’ | 혁신의 시대에 우열은 없다, 다양성이 있을 뿐
우리 기업들이 역할조직이 될 수 있을까?
미국 기업도 30년 전엔 모두 위계조직이었다 | 제조업 시대가 저물면 역할조직이 등장한다 | 위계조직의 틀을 깨기 위한 제언
위계조직을 역할조직으로 만드는 법
구글을 위계조직으로 만들어보자 | 위계조직을 역할조직으로 바꾸려면 두 가지만 하면 된다

에필로그_ 일론 머스크는 이윤창출을 위해 사업을 시작하지 않았다

 

제목을 어쩜 이렇게 잘 지었는지. 우리 모두 '이기적' 직원이 되어보자. <이기적 직원들이 만드는 최고의 회사> (유호현 저 | 스마트북스 | 2019년 04월 30일)는 경영의 교과서라며 추천받은 책인데 마침 회사에 구비되어 있어서 빠르게 만날 수 있었다. 개인의 입장에서는 회사가 시키는 대로 혹은 회사에 맞게 일하는 것이 아니라, 개인 커리어 성장의 발판으로 삼아 '업계'에 적합한 인재가 되고, 조직의 입장에서는 그런 인재가 충분히 기여할 수 있도록 책임과 권한을 주라고 이야기하고 있다. 위계조직과 역할조직, 성과주의와 기여주의와 같이 대비되는 개념을 비교하면서 '해라', '하지마라'가 명확해서 좋다.

위계조직은 회사가 시키는 일을 얼마나 잘, 많이, 빨리 수행했는지 평가하고, 역할조직은 조직의 미션을 위해서 어떻게 기여하였는지를 통해 평가한다. 예를 들면, 역할조직의 평가는 아래와 같다. 수행한 모든 일을 나열하여 많이, 빨리 했는지를 기준삼지 않고, 충분히 기여했는지 또 어떻게 기여했는지 묻는다. 스스로의 장점을 이해하고 충분히 발휘하여 조직의 성공에 기여한 사람에게 높은 점수를 준다는 것이다.

자신에 대한 평가양식

무엇을 하였습니까?  What 　1. 가장 자랑스러운 업적 2, 3개는 무엇입니까? 　2. 당신은 레벨에 비추어 지난 6개월을 어떻게 평가하겠습니까? 　3. 당신의 일이 팀의 성공에 어떻게 기여했나요? 어떻게 하였습니까? How 　1. 우리 회사의 핵심 가치관 중 가장 잘 실천한 것은 무엇입니까? 　2. 우리 회사의 핵심 가치관 중 더 잘 실천해야 할 것은 무엇입니까? 어떻게 성장할 계획입니까? Growth 　1. 당신은 어떤 강점을 가지고 있습니까? 　2. 다음 6개월 동안에 반드시 이루거나 성장하고 싶은 영역을 한 가지만 고르면 어떤 것인가요?

지금 내가 몸담고 있는 조직을 되돌아보게 된다. 나는 내 재능을 잘 이해하고 있는지, 또 그 재능을 충분히 발휘하고 있는지. 내가 속한 조직은 역할조직에 더 가까운지. 실패의 경험을 누구의 비난으로 돌리지 않고 성찰을 통해 개선해나가고 있는지...  

충분히, 마음껏 기여하고 언제든 떠나자. 겸손한 일꾼보다는 자신감 넘치는 전문가가 되고, 잘려도 상관없게 커리어를 쌓고, 시키는 대로 '할게요' 보다는 '고려해볼게요'로 답하며, 완벽한 무엇을 이루려 하기보다는 창의적으로 도전하고 실패하자. 실패를 안하려 애쓰는 것보다 실패/실수의 경험을 분석하고 문제를 해결해나가는 것이 더 중요하다. 다시 한 번 마음에 담아본다. "충분히, 마음껏 기여하고 언제든 떠나자"

 

이기적 직원들이 만드는 최고의 회사